52 % der Berufstätigen der Generation Z meiden bewusst Führungspositionen – ein Trend, der als „Conscious Unbossing“ bekannt ist.
Angesichts dieser Realität müssen luxemburgische Unternehmen ihre Organisationsmodelle anpassen, um zu vermeiden, dass ihnen in Zukunft Führungskräfte fehlen.
Luxemburg, wo die Generation Z einen wachsenden Anteil an einer stark internationalisierten Belegschaft ausmacht, ist von diesem generationsbedingten Paradigmenwechsel nicht ausgenommen.
Lange Zeit als notwendiges Sprungbrett zum beruflichen Erfolg angesehen, verliert die Rolle des mittleren Managers bei jüngeren Generationen an Attraktivität. Dieses international dokumentierte Phänomen nimmt in Luxemburg eine besondere Dimension an, wo die Generation Z bereits 27 % der Erwerbsbevölkerung innerhalb der OECD-Mitgliedsländer ausmacht und wo Prognosen ein über dem EU-Durchschnitt liegendes Beschäftigungswachstum bei jungen Menschen anzeigen – mit einem jährlichen Anstieg von über 1,5 % bis 2035, laut dem Europäischen Zentrum für die Förderung der Berufsbildung.
Laut einer von Robert Walters unter 3.600 Fachkräften der Generation Z durchgeführten Studie lehnen mehr als die Hälfte von ihnen eine Tätigkeit als mittleres Führungskraft ab, als Teil einer Bewegung, die mittlerweile als „Conscious Unbossing“ bezeichnet wird. Dieser Begriff, der sich in der internationalen HR-Debatte etabliert hat, bezieht sich darauf, dass junge Fachkräfte bewusst und gezielt Positionen mit hierarchischer Verantwortung meiden – nicht aus Mangel an Ehrgeiz, sondern als Ergebnis einer wohlüberlegten Karriereentscheidung.
Laut derselben Umfrage wollen 69 % der Befragten der Generation Z keine Führungsrolle, da solche Positionen sowohl zu stressig als auch nicht ausreichend lohnend sind, während 72 % angeben, dass sie sich lieber auf einen individuellen Karriereweg konzentrieren möchten, bei dem die Entwicklung von Fähigkeiten und persönliches Wachstum im Mittelpunkt stehen.
Diese Enttäuschung kam nicht aus dem Nichts. Seit der Covid-19-Pandemie herrscht innerhalb von Unternehmen eine größere Offenheit, insbesondere unter Führungskräften, die ihre Schwierigkeiten deutlicher zum Ausdruck bringen. Laut einer in Frankreich vom UKG Workforce Institute durchgeführten Umfrage sind Führungskräfte im Durchschnitt ängstlicher als ihre Teams, wobei 25 % von ihnen angeben, dass sie sich oft oder sogar ständig erschöpft fühlen. Für die Generation Z macht diese sichtbare und gut dokumentierte Realität Führungspositionen unattraktiv, zumal das Gehaltsgefälle die Überlastung durch die vielen Verantwortlichkeiten nicht immer ausgleicht. Laut einer Capterra-Studie fühlen sich 75 % der mittleren Führungskräfte überfordert, gestresst und stehen manchmal kurz vor einem Burnout.
"Junge Menschen sind nicht weniger engagiert; sie engagieren sich einfach auf eine andere Art und Weise“, Manuelle Malot, Leiter des NewGen Talent Centre der EDHEC
In einem Artikel des NewGen Talent Centre (NGTC) der EDHEC, der sich auf die Aussagen von 2.000 ehemaligen Studierenden von Wirtschafts- und Ingenieurshochschulen stützt, erwarten mehr als neun von zehn jungen Menschen von ihren Vorgesetzten, dass diese ihnen vertrauen und ihnen Autonomie gewähren oder sie schützen und für ihr Team einstehen. Die Direktorin Manuelle Malot fasst es wie folgt zusammen: „Junge Menschen sind nicht weniger engagiert; sie engagieren sich einfach auf eine andere Art und Weise.“ Diese entscheidende Unterscheidung fordert uns heraus, über oberflächliche Verallgemeinerungen über eine Generation hinauszugehen, die als faul oder desinteressiert gilt.
Die Beweggründe, die die Generation Z dazu veranlassen, Führungsrollen zu meiden, sind vielfältig und drehen sich um drei Hauptthemen.
Das erste ist Wohlbefinden und psychische Gesundheit. Laut der Beratungsfirma Empreinte Humaine leiden rund 41 % der französischen Arbeitnehmer unter psychischen Belastungen am Arbeitsplatz, und für die Generation Z stehen die Wahrung ihrer psychischen Gesundheit und die Gewährleistung einer Work-Life-Balance an erster Stelle.
Es ist daher nur natürlich, dass sie sich von Positionen mit größerer Verantwortung abwenden. Diese Generation, die inmitten einer Abfolge von Krisen – gesundheitlicher, wirtschaftlicher und klimatischer Art – aufgewachsen ist, achtet besonders auf ihr eigenes Wohlbefinden und weigert sich, dieses zugunsten eines hierarchischen Titels zu opfern.
Das zweite Thema ist die Neudefinition von Erfolg. Lucy Bisset, Direktorin bei Robert Walters North, betont, dass die Generation Z für ihren Unternehmergeist bekannt ist und es vorzieht, einen Mehrwert für Projekte zu schaffen und Zeit in den Aufbau ihrer eigenen Marke und ihres eigenen Ansatzes zu investieren, anstatt Zeit mit der Führung anderer zu verbringen. Für diese Generation bedeutet beruflicher Aufstieg nicht mehr unbedingt, die Karriereleiter zu erklimmen, sondern vielmehr den Aufbau von Fachwissen, die Schaffung einer persönlichen Reputation und die Diversifizierung von Erfahrungen.
Das dritte Schlüsselthema schließlich ist das Misstrauen gegenüber der traditionellen Führungsstruktur selbst. Mitglieder der Generation Z wollen, dass die Werte des Unternehmens im Alltag auf allen Hierarchieebenen gelebt werden, und ein Manager, der Work-Life-Balance predigt, aber um 22 Uhr E-Mails verschickt, verliert sofort an Glaubwürdigkeit, betont Sandrine Lardeux, Karrierecoach und ehemalige Personalfachfrau, im Interview mit der Website Asensile. Diese wahrgenommene Diskrepanz zwischen Führungsrhetorik und gelebter Realität wirkt als starkes Abschreckungsmittel für junge Berufstätige, für die Authentizität im Mittelpunkt ihrer Kriterien für Engagement steht.
„Conscious Unbossing“ beschränkt sich nicht auf das Vereinigte Königreich, wo die Robert-Walters-Studie durchgeführt wurde. In Deutschland äußern laut dem Young Professional Attraction Index von Academic Work weniger als ein Drittel der befragten jungen Berufstätigen den ehrlichen Wunsch, Manager oder Teamleiter zu werden. Junge Menschen der Generation Z zeigen ein wachsendes Desinteresse an Führungs- oder Leitungsfunktionen, was insbesondere auf die Angst vor Verantwortung und das Streben nach einer Work-Life-Balance zurückzuführen ist. In der Schweiz zeigen Daten von Robert Walters, dass 42 % der Fachkräfte der Generation Z keine Führungsposition im mittleren Management anstreben und dass 74 % Autonomie einer Führungsrolle vorziehen.
In Luxemburg findet diese Debatte vor dem Hintergrund eines einzigartigen Arbeitsmarktes statt. Laut dem Workmonitor 2024 von Randstad fühlen sich 40 % der Angehörigen der Generation Z von ihrem Arbeitgeber im Großherzogtum nicht verstanden. Dieses gegenseitige Unverständnis wird von den lokalen Personalabteilungen ernst genommen. Christopher Frères von der Luxemburger Börse räumt ein, dass diese Generation „Erwartungen neu definiert“ und dass dies „uns dazu zwingt, unsere Kommunikations- und Führungsstile anzupassen und gleichzeitig Karrierewege zu überdenken, um ihren Bestrebungen, die sich in immer schnellerem Tempo entwickeln, besser gerecht zu werden“.
Myriam Sibenaler, Personalchefin bei der ABBL, betont ihrerseits, dass die Generation Z „vor allem Sinn in ihrer Arbeit, echte Flexibilität zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie aufrichtige Anerkennung ihrer Leistungen sucht“ und dass „diese Anforderungen keineswegs eine Herausforderung darstellen, sondern eine Chance für Unternehmen sind, ihre Praktiken zu überdenken und menschlichere, integrativere und inspirierendere Arbeitsumgebungen zu schaffen“.
Die Luxemburger Handelskammer hat zudem einen Praxisleitfaden speziell für die Generation Z veröffentlicht, der sich an Personalverantwortliche, Vorgesetzte und Führungskräfte richtet und besonderen Wert auf die Entwicklung attraktiver Rekrutierungsmethoden sowie auf die Bedeutung moderner Managementpraktiken legt, die besser auf die Erwartungen dieser Generation abgestimmt sind.
Laut einer Studie der Randstad Group sind die Stellenangebote für Bewerber mit weniger als zwei Jahren Berufserfahrung seit Januar 2024 um 29 % zurückgegangen, was die Integration junger Luxemburger in einen hart umkämpften Arbeitsmarkt weiter erschwert. In diesem schwierigen Umfeld laufen Unternehmen, die keine attraktiven Karrierewege abseits der traditionellen Führungslaufbahn anbieten, Gefahr, ihre besten Nachwuchstalente an agilere Organisationen zu verlieren.
Trotz des Ausmaßes dieses Phänomens bietet die Realität ein differenzierteres Bild: 36 % der Befragten der Robert-Walters-Umfrage gehen davon aus, dass sie irgendwann in ihrer Karriere eine Führungsrolle übernehmen müssen, auch wenn sie dies nicht wünschen. Diese Zahl verdeutlicht ein Spannungsfeld zwischen den geäußerten Ambitionen und der Realität der Organisationsstrukturen, in denen Aufstiegsmöglichkeiten oft davon abhängen, die Leitung eines Teams zu übernehmen. In diesem Zusammenhang fordert Lucy Bisset, Direktorin bei Robert Walters North, eine verbesserte Managerausbildung und weist darauf hin, dass drei Fünftel der britischen Führungskräfte keine formelle Managementausbildung erhalten haben.
Für luxemburgische Unternehmen eröffnen sich mehrere Wege, um auf diesen Wandel zu reagieren. Der erste besteht darin, interne Aufstiegsmöglichkeiten zu diversifizieren, indem Fach- oder technische Führungsrollen geschaffen werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, mehr Verantwortung zu übernehmen, ohne zwangsläufig Teams zu leiten.
Der zweite Ansatz liegt in der Neudefinition der Rolle des Managers selbst: Der Manager von morgen könnte eher ein Coach oder Mentor sein, der seinen Mitarbeitern hilft, unabhängiger zu werden und Eigeninitiative zu ergreifen, während sie weiterhin die operativen Aufgaben ausführen, die ihnen Spaß machen.
Der dritte Ansatz betrifft die Führungskultur: Die 80 % der Personalverantwortlichen, die angeben, kein Vertrauen in ihre Führungskräftepipelines zu haben, werden dazu ermutigt, durch das Angebot flexibler Karrierewege, Mentoring statt Mikromanagement und einen Fokus auf das Wohlbefinden innovativ zu sein, um Führungsrollen attraktiver zu machen.
Nur 14 % der zwischen 1995 und 2012 geborenen Arbeitnehmer glauben, dass die traditionelle hierarchische Struktur noch relevant ist, und 30 % würden sich für eine horizontale, teamorientierte Organisationsstruktur entscheiden. Dieses starke Signal fordert die Personalverantwortlichen in Luxemburg dazu auf, sich auf einen Strukturwandel einzustellen, der sich nur noch beschleunigen wird, wenn die Generation Z einen immer größeren Anteil der Belegschaft ausmacht. Laut Daten von Glassdoor stellte diese Generation bereits in der ersten Hälfte des Jahres 2025 10 % der Führungskräfte, ein Anteil, der bis Ende 2026 den der Babyboomer in Führungspositionen übersteigen dürfte.
Das Phänomen des „Conscious Unbossing“ ist keine generationsbedingte Laune, sondern ein Symptom eines tiefgreifenden Wandels in der Einstellung zu Arbeit und Autorität. Für luxemburgische Unternehmen, die in einem multikulturellen, grenzüberschreitenden Arbeitsmarkt agieren, in dem viele Rollen unter Druck stehen, stellt sich nicht mehr die Frage, ob sie sich anpassen müssen, sondern wie schnell.
Karrierewege überdenken, die Rolle des Managers neu definieren und individuelles Fachwissen gleichwertig mit hierarchischer Führung wertschätzen: Das sind die dringenden Aufgaben, denen sich die Personalabteilungen im Großherzogtum stellen müssen, um diese generationsbedingte Herausforderung in eine nachhaltige Chance für die Organisation zu verwandeln.
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