52% des professionnels issus de la Gen Z évitent intentionnellement les postes de management, une tendance connue sous le nom de « conscious unbossing ».
Face à cette réalité, les entreprises luxembourgeoises doivent adapter leurs modèles d'organisation pour ne pas se retrouver démunies de futurs leaders.
Le Luxembourg, dont la Gen Z représente une part croissante d'une main-d'œuvre fortement internationalisée, n'est pas épargné par ce changement de paradigme générationnel.
Longtemps considéré comme le passage obligé vers la réussite professionnelle, le poste de manager intermédiaire (“middle manager”) perd de son attrait auprès des nouvelles générations. Ce phénomène, documenté à l'échelle internationale, prend une dimension particulière au Luxembourg, où la Gen Z représente déjà 27% de la force de travail au sein des pays membres de l'OCDE, et où les projections indiquent une croissance de l'emploi des jeunes supérieure à la moyenne de l'UE, avec une augmentation annuelle de plus de 1,5% jusqu'en 2035 selon le Centre européen pour le développement de la formation professionnelle.
Selon l'étude conduite par Robert Walters auprès de 3 600 professionnels de la Gen Z, plus de la moitié d'entre eux expriment leur refus de devenir managers intermédiaires, dans le cadre d'un mouvement désormais baptisé « conscious unbossing ». Ce terme, qui s'est imposé dans le débat RH international, désigne le fait pour un jeune professionnel d'éviter consciemment et délibérément les postes à responsabilité hiérarchique, non par manque d'ambition, mais par choix de carrière réfléchi.
Selon la même enquête, 69% des répondants de la Gen Z ne veulent pas de rôle managérial car ce type de poste est à la fois trop stressant et pas assez récompensé, tandis que 72% déclarent préférer mettre l'accent sur un parcours individuel centré sur leur montée en compétences et leur développement personnel.
Ce désenchantement ne naît pas dans le vide. Depuis la pandémie de Covid-19, la parole s'est libérée au sein des entreprises, notamment celle des managers qui expriment davantage leurs difficultés. D'après un sondage mené en France par le Workforce Institute de UKG, les managers sont en moyenne plus anxieux que leurs équipes, avec 25% d'entre eux déclarant se sentir souvent, voire constamment, épuisés. Pour la Gen Z, cette réalité visible et documentée rend les postes d'encadrement peu désirables, d'autant que la différence de rémunération ne compense pas toujours la surcharge de responsabilités. À en croire une étude de Capterra, 75% des managers intermédiaires se sentiraient submergés, stressés et parfois proches du burnout.
"Les jeunes ne sont pas moins engagés ; ils le sont différemment", Manuelle Malot, Directrice du NewGen Talent Centre de l'EDHEC
Dans un article du NewGen Talent Centre (NGTC) de l'EDHEC, englobant les témoignages de 2 000 anciens étudiants issus de business schools et d'écoles d'ingénieurs, plus de neuf jeunes sur dix attendent de leurs managers qu'ils leur fassent confiance et leur donnent de l'autonomie, ou bien qu'ils les protègent et défendent leur équipe. Sa directrice Manuelle Malot résume ainsi : « Les jeunes ne sont pas moins engagés ; ils le sont différemment. » Cette nuance essentielle invite à dépasser les raccourcis faciles sur une génération réputée paresseuse ou désengagée.
Les motivations qui poussent la Gen Z à fuir les postes d'encadrement sont plurielles et s'articulent autour de trois grands axes.
Le premier est celui du bien-être et de la santé mentale. Selon le cabinet Empreinte Humaine, environ 41% des salariés français seraient en souffrance psychique au travail, et pour la Gen Z, préserver sa santé mentale et se garantir un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est primordial. C'est donc naturellement qu'ils se détournent des postes à plus grande responsabilité. Cette génération, qui a grandi dans un contexte de crises successives, sanitaire, économique, climatique, entretient un rapport particulièrement vigilant à son propre équilibre et refuse de le sacrifier au nom d'un titre hiérarchique.
Le deuxième axe est celui de la redéfinition du succès. Lucy Bisset, directrice chez Robert Walters North, souligne que la Gen Z est connue pour son esprit entrepreneurial, préférant apporter sa valeur ajoutée à des projets et consacrer du temps à cultiver sa propre marque et son approche, plutôt que de passer du temps à gérer les autres. Pour cette génération, la progression professionnelle ne passe plus nécessairement par l'ascension hiérarchique, mais par l'accumulation d'expertises, la construction d'une réputation personnelle et la diversification des expériences.
Le troisième axe, enfin, est celui de la méfiance envers la structure managériale traditionnelle elle-même. Les membres de la Gen Z veulent voir les valeurs de l'entreprise incarnées au quotidien, à tous les niveaux hiérarchiques, et un responsable qui prêche l'équilibre vie pro/perso mais envoie des mails à 22h perdra immédiatement sa crédibilité, rappelle Sandrine Lardeux, accompagnatrice en bilan de compétences et ancienne RH, interrogée par le site Asensile. Ce désalignement perçu entre le discours managérial et la réalité vécue constitue un puissant repoussoir pour des jeunes professionnels qui placent l'authenticité au cœur de leurs critères d'engagement.
Le « conscious unbossing » ne se limite pas au Royaume-Uni, où l'étude Robert Walters a été conduite. En Allemagne, selon le Young Professional Attraction Index d'Academic Work, moins d'un tiers des jeunes professionnels interrogés expriment une réelle envie de devenir manager ou chef d'équipe. Les jeunes de la génération Z manifestent un désintérêt croissant pour les rôles de gestion ou de direction, motivé notamment par la peur de la responsabilité et la quête d'un équilibre travail-vie personnelle. En Suisse, des données de Robert Walters montrent que 42% des professionnels de la Gen Z ne souhaitent pas devenir managers intermédiaires, et que 74% préfèrent l'autonomie à un rôle de leadership.
Au Luxembourg, ce débat s'inscrit dans un contexte de marché du travail singulier. Selon le Workmonitor 2024 de Randstad, 40% des membres de la Gen Z ne se sentent pas compris par leur employeur au Grand-Duché. Cette incompréhension mutuelle est prise au sérieux par les directions RH locales. Christopher Frères, du Luxembourg Stock Exchange, reconnaît que cette génération « redéfinit les attentes » et que cela « pousse à adapter nos modes de communication et de management, tout en repensant les parcours professionnels pour mieux répondre à leurs aspirations qui se manifestent de plus en plus rapidement ».
De son côté, Myriam Sibenaler, DRH de l'ABBL, souligne que la Gen Z « recherche avant tout du sens dans ses missions, une véritable flexibilité pour concilier vie professionnelle et personnelle, ainsi qu'une reconnaissance sincère de ses efforts », et que « ces exigences, loin d'être un défi, sont une opportunité pour les entreprises de repenser leurs pratiques et de créer des environnements de travail plus humains, inclusifs et inspirants ».
La Chambre de Commerce du Luxembourg a d'ailleurs publié un Guide Pratique dédié à la Gen Z, destiné aux responsables RH, managers et dirigeants, mettant notamment l'accent sur le développement de méthodes de recrutement attrayantes et l'importance d'un management moderne, mieux aligné avec les attentes de cette génération.
Les offres d'emploi destinées aux candidats ayant moins de deux ans d'expérience ont chuté de 29% depuis janvier 2024 selon une étude du groupe Randstad, ce qui complique d'autant l'insertion des jeunes Luxembourgeois sur un marché où la compétition est forte. Dans ce contexte tendu, les entreprises qui ne sauront pas proposer des parcours d'évolution attractifs autres que la voie managériale classique risquent de perdre leurs meilleurs profils juniors au profit de structures plus agiles.
Malgré l'ampleur du phénomène, la réalité nuance le propos : 36% des répondants à l'enquête Robert Walters s'attendent à devoir occuper un poste managérial à un moment ou à un autre de leur carrière, même s'ils ne le souhaitent pas. Ce chiffre révèle une tension entre les aspirations affichées et la réalité des structures organisationnelles, dans lesquelles les opportunités de progression restent souvent conditionnées à la prise en charge d'une équipe. Dans ce contexte, Lucy Bisset, directrice chez Robert Walters North, appelle à renforcer la formation des managers, en soulignant que trois cinquièmes des managers britanniques n'ont reçu aucune formation formelle à l'encadrement.
Pour les entreprises luxembourgeoises, plusieurs pistes s'ouvrent pour répondre à cette mutation. La première consiste à diversifier les voies de progression interne, en créant des filières d'expert ou de référent technique qui permettent d'évoluer en responsabilité sans nécessairement manager des équipes.
La deuxième réside dans la transformation du rôle du manager lui-même : le manager de demain pourrait être davantage un coach ou un mentor qui aide ses collaborateurs à gagner en autonomie et en prise d'initiative, tout en continuant à exercer les tâches opérationnelles qu'il affectionne.
La troisième piste touche à la culture managériale : les 80% de professionnels RH qui déclarent manquer de confiance dans leurs pipelines de leadership sont invités à innover en proposant des parcours de carrière flexibles, du mentoring plutôt que du micromanagement, et une attention portée au bien-être pour rendre les rôles de leadership plus attractifs.
Seuls 14% des actifs nés entre 1995 et 2012 pensent que la structure hiérarchique traditionnelle est toujours pertinente, et 30% opteraient pour une organisation hiérarchique horizontale centrée sur le collectif. Ce signal fort invite les DRH luxembourgeois à anticiper une transformation structurelle qui ne fera que s'accélérer à mesure que la Gen Z prendra une place croissante dans les effectifs. Selon les données de Glassdoor, cette génération représentait déjà 10% des managers au premier semestre 2025, une proportion appelée à dépasser celle des baby-boomers dans les postes d'encadrement d'ici fin 2026.
Le phénomène du « conscious unbossing » n'est pas un caprice générationnel, mais le symptôme d'une transformation profonde du rapport au travail et à l'autorité. Pour les entreprises luxembourgeoises, qui évoluent dans un marché du travail multiculturel, transfrontalier et sous tension sur de nombreux profils, la question n'est plus de savoir si elles doivent s'adapter, mais à quelle vitesse.
Repenser les parcours d'évolution, réinventer le rôle du manager, valoriser l'expertise individuelle au même titre que le leadership hiérarchique : tels sont les chantiers urgents qui attendent les directions RH du Grand-Duché pour transformer ce défi générationnel en opportunité organisationnelle durable.
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